21世纪初，世界经济不景气和销售下降促使许多公司的管理者认真考虑他们是否应该改进其组织方式以提高效率和效益。对于某些公司而言，当前的问题是调整并寻找一条更简明、可将其活动有效率组织起来的途径以应对日益激烈的竞争。而另一些公司则必须重新调整其产品差异化战略以保持或提高其竞争力，从而更好地满足其顾客的需要。还有一些公司的难题则是：这些公司在20世纪90年代迅速进行的全球性扩张带来了沟通和协调上的诸多问题，其管理者就需要重新思考公司全球范围内的组织方式方法是否正确或适当。
朗讯技术公司之所以产生这一重大的决策失误，原因之一是该公司由前任首席执行官理查德·麦金(Richard McGinn)所设计的组织复杂到了不可思议的地步。为了加快新产品的开发速度，理查德决定朗讯技术公司应该建立11个业务分部，每个业务分部专门经营某一特定产品和市场。然而，由于一个业务分部的管理者并不知道其他业务分部的管理者正在做什么，因而就出现了为数极多的沟通和协调上的问题。结果是：各分部负责的产品互不兼容，难以配套，新技术也不能跨部门共享；由于11个分部各自开展其全球性销售活动，因而其全球性推销该公司系列产品的尝试简直是举步维艰。
2000年10月，理查德·麦金被迫离开公司。他的继任者亨利·沙赫特(Henry Schacht)断定，若是把朗讯的11个分部重组为5个，就有可能提高整个公司的效率和效益。这可使管理者对他们的行动负有更多的责任，而管理者之间也能够更好地沟通并避免上述问题。沙赫特及其管理者们动用了几亿美元的费用对公司进行重组，并裁减了15 000多名员工。
2001年，由于连续亏损，朗讯技术公司甚至连现有的5个分部都无力支撑下去。于是，沙赫特在2002年的7月份和10月份先后两次宣布，朗讯技术公司为了降低成本和更好地集中资源以加速新产品开发，将进一步调整其组织结 构。按照计划，又将裁减2万名员工(这次重组导致该公司裁员近半)，同时，朗讯技术公司还宣布现有5个分部正被整合为2个。其中，综合性网络解决方案分部负责所有"陆上系列"产品，如路由器、转换器、数据软件等；而移动性解决方案分部则主要负责无线产品。
管理者希望改组后的朗讯技术公司将更灵活、更有机地运行，能够更快捷、更有效地对迅速变化的信息技术环境做出反应。他们知道，新的组织结构将节省数十亿美元并将更加高效。他们希望这两个分部的设置能够更方便地开展协调工作，更便于管理全球性销售活动，而这恰恰是朗讯技术公司能否重振雄风的关键所在。
2001年，朗讯技术公司开始重新组织其业务活动，并采用一种新的产品分部型结构。尽管如此，朗讯技术公司还是给人们留下了一些悬念：这些改革措施是否足以使其时来运转?该公司是否能够在北电网络公司和思科公司的两面夹击下站稳脚跟呢?
讨论题
1．经营环境中的哪些问题给朗讯带来了难题并引发了变革的需要?
2．朗讯技术公司原有的组织结构设计是什么样的?
3．朗讯技术公司新的组织结构设计是什么样的?
4．查询互联网，了解朗讯技术公司组织结构运行的最新情况。
（来源：浙江理工大学 程华）
