多挣钱的方法只有两个：不是多卖，就是降低成本。 ——克莱斯勒汽车总裁李·艾柯卡

　　在金融危机渐渐散去之际，民族品牌吉利汽车发布公布100%收购沃尔沃汽车。在世界都在唱响中国的时代，吉利与沃尔沃联姻，获利的不仅是交易双方，更是中国的汽车行业和中国的消费者。

　　一、并购概述

　　2010年3月28日，在瑞典哥德曼，中国浙江吉利控股集团有限公司与美国福特汽车公司正式签署收购沃尔沃汽车公司的协议，获得沃尔沃轿车公司100%的股权及相关资产。吉利用18亿美元换回的不仅有沃尔沃轿车的9个系列产品，3个最新平台的知识产权，境外T厂和员工，还有福特公司提供的支持，研发人才和全球经销商网络和供应商体系。吉利收购沃尔沃，创下了中围收购海外整车资产的最高金额纪录，是国内汽车企业首次完全收购一家具有百年历史的全球性著名汽车品牌，并首次实现了一家中国企业对一家外国企业的全股权收购，全品牌收购和全体系收购，吉利收购沃尔沃被视为中国汽车产业海外并购最具有标志性的事件。作为中国汽车业最大规模的海外并购案，吉利上演了中国车企"蛇吞象"的完美大戏。

　　二、并购背景

　　吉利汽车

　　浙江吉利控股集团有限公司总部设在浙江省省会城市杭州，在临海、宁波、台州、上海建有四个专门从事汽车整车和汽车零部件生产的制造基地，现已拥有年产35万辆整车、30万台发动机和20万台变速箱的生产能力;随着宁波、台州、上海等新建项目陆续竣工投产，集团的整车生产能力将提升到年产50万辆，发动机生产能力将提升到年产30万台。 2009年营业收入达42.89亿元，2010年前9个月公司累计销售汽车27.49万辆，同比增长26.5%，已经完成全年目标销量的68.7%。

　　沃尔沃

　　沃尔沃汽车公司是北欧最大的汽车企业，也是瑞典最大的工业企业集团，世界20大汽车公司之一。创立于1927年，创始人是古斯塔夫·拉尔松和阿萨尔·加布里尔松。吉利与福特在瑞典哥德堡正式签署协议，吉利联合大庆国资以18亿美元的价格收购沃尔沃公司100%的股权。按照规划，吉利收购沃尔沃后将在中国建立年产能力达30万辆的新工厂，使沃尔沃汽车的全球年产量提高近一倍，并力争在2011年前实现沃尔沃轿车公司扭亏为盈的目标。

　　三、并购动因

　　(1)吉利战略转型对技术和品牌的诉求

　　吉利从2007年开始就提出了战略转型：不打价格战，而是将核心竞争力从成本优势重新定位为技术优势和品质服务，具体表现如下：

　　①渴望技术

　　在3月10日北京召开的并购沃尔沃轿车协议签署媒体见面会上，吉利总裁李书福指出："在知识产权的内容上，我们是斤斤计较的。"一语道破吉利垂涎沃尔沃技术的天机。作为国际化的品牌，沃尔沃的知识产权和先进技术是无庸质疑的，收购沃尔沃会得到一大笔技术财富，它的先进技术和安全性能、节能环保特点正是吉利实现战略转型最需要的。

　　②提升品牌

　　一直以来吉利汽车在价格和品牌上都给人以"草根"的印象，成本和价格一方面为吉利带来丰厚利润，另一方面又使吉利的品牌无法更上一层楼，没有可以打出去的牌子的却是个棘手的问题。依目前的形势看，吉利虽有三大品牌，但尚缺乏一锤定音的顶级豪华品牌，这个空缺沃尔沃正好可以补上，有了沃尔沃，吉利在行业内的品牌竞争地位无疑会大大提升。

　　(2)民营企业走出去的一种方式

　　吉利是民营企业，打入国际市场更困难，但是只有进入了欧美发达国家市场，才能够越做越强。吉利需要打入国际市场的"通行证"，而收购品牌无疑是捷径。所以代表品牌市场的沃尔沃就毫无疑问地成了吉利走出中国的桥梁。

　　(3)学习系统的市场营销规模

　　沃尔沃通过体育营销和大成本的营销让自己的品牌和"绅士精神、挑战极限、高尚生活"紧密地联系在一起，锁定了追求生活质量、关注安全和环境并且又不爱张扬的用户群体。能够近距离学一学外资品牌的营销策略，对吉利以及中国自主品牌的车企来说，都是未来走向世界的前提。

　　(4)李书福个人性格因素

　　英特尔公司的拯救者格鲁夫曾经有句著名格言："只有偏执狂才能生存。"在诸多方面，李书福就有点像这所谓的"偏执狂"。收购沃尔沃难度不言而喻，但对敢于挑战的李书福来说，这是值得冒险的。

　　(5)战略性出售：发展福特品牌

　　为应对2006年福特创下有史以来最严重亏损(约127亿美元)，福特决定缩减规模，主要发展福特品牌，并提出口号"一个福特，一个团队"

　　2007年，福特以8.5亿美元的价格将阿斯顿·马丁出售给英国的一个投资集团。2008年，福特以23亿美元的价格将捷豹、路虎打包出售给印度的塔塔集团，同年，福特将其持有的20%的马自达股份出售，持股降低至13.4%。可见出售沃尔沃是迟早的事。

　　(6)经济压力：沃尔沃成为烫手的山芋

　　沃尔沃轿车在被福特收购后销售额在过去数年来一直下滑，自2005年至今更是连续5年亏损，每年的亏损额均在10亿美元以上，2008年金融危机使沃尔沃亏损加剧。同时，福特汽车出现巨额亏损，身处险境，沃尔沃亏损加剧，继续出售以求自保。

　　(7)继续持有风险更高。

　　国际上，金融风暴尚未走远，主要汽车市场近年来都呈萎缩态势，未来即使企稳可期，但是回升乏力，在这样的国际环境中福特确实没必要增加风险继续持有沃尔沃。

　　(8)沃尔沃历史使命已完成

　　沃尔沃最大的卖点是安全技术和环保技术。现在，沃尔沃的平台已经和福特的平台完全融合在一起，对福特而言，沃尔沃的历史使命已经完成，没必要再保留。

　　四、并购挑战

　　(1)盈利能力挑战

　　沃尔沃盈利能力差，最主要的问题出在成本控制方面。在收购后的短期内，吉利无法改变北欧工厂高成本的问题，但是可以通过提高产量和生产效率来缩短单位生产成本。奔驰、宝马的年销量都早已超越100万辆，奥迪去年销量也达到95万辆，相比之，沃尔沃一年只有30、40万辆的销售规模，要实现持续的盈利足不太可能的。因此使沃尔沃最终达成60万辆以卜的年销售规模，成为衡量吉利运营下的沃尔沃是否取得最终成功的一项硬指标。在国际上，主要汽车市场近年来都呈萎缩态势，未来回升余地也不会太大。加之，吉利在国际市场也缺乏运营的经验和能力，因此沃尔沃要具有持续盈利的能力还是有挑战性的。

　　(2)文化鸿沟挑战

　　一个企业进行海外收购后，跨国文化很难兼容。80多年的沃尔沃有着一套适应本国的成熟企业文化和管理机制，却也隐藏了许多痼疾;而吉利虽然历史发展比较短，但是其依靠的中国历史文化却更悠久，其依靠的市场更庞大，其具有的创新精神和创业精神仍然虎虎生风，合并之后，是吉利顺从沃尔沃，还是让沃尔沃就范中国文化其实应该是两种文化相互融合，实现增值，实现创新，实现发展，是吉利和沃尔沃共同面临的挑战。

　　(3)战略发展融合挑战

　　福特公司从2006年起就连续亏损，到2008年底汽车业务债务为258亿美元，为了回笼资金它不得不卖掉沃尔沃。福特全球总裁兼CEO穆拉利曾表示，福特卖掉沃尔沃并非沃尔沃发展的不好，而是福特要集中资源发展福特品牌所致。对于吉利来说，收购沃尔沃就是要打造中国式最安全最环保的车，让中国汽车走向世界，提升名族品牌，有利于中国的消费者。当前新能源是世界汽车工业的未来，吉利生产的所有车都是油电混合动力车，仅凭中国的研发远远赶不上发达国家，而沃尔沃拥有82年的历史，被称作"世界上最安全的汽车"，在汽车的安全和环保方面有独家的技术与专利。因此，对两个企业来说这次收购都是各自战略发展的需要，双方能否实现其战略目标，达到互利双赢，也将面临挑战。

　　由于目前的海外并购以价值型并购为主，挑战随之而来。该种类型的并购要想取得成功，一定要在通过整合买卖双方资源扭亏为盈的方面，打造核心能力。另外，在并购的准备(如专业的尽职调查)、并购对象的比较、并购方案的策划与决策上要彰显专业的力量，一个根本的转变是，中国企业家要彻底摒弃以海外并购来贴金的心态(比如腾中对收购悍马的炒作)，应把并购作为自身发展的一个台阶，而不是一个花架子。

　　
      思考：
      以吉利收购沃尔沃为例，试分析企业跨国并购的动因以及并购后的整合之路？